近年來(lái)，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境持續(xù)迭代，「轉(zhuǎn)型」成為銀行業(yè)內(nèi)的高頻話題，與之同時(shí)被提起的，還有另一個(gè)關(guān)鍵詞，即「增長(zhǎng)」

(資料圖)

01

銀行業(yè)面臨“成長(zhǎng)的煩惱”

源于何處？

據(jù)中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：

2015年，我國(guó)商業(yè)銀行凈利潤(rùn)由全盛時(shí)期2位數(shù)的增長(zhǎng)率，下滑到最低2%；

2010-2021年，商業(yè)銀行資本利潤(rùn)率也持續(xù)走低……

銀行業(yè)增長(zhǎng)乏力跡象突顯，令化解增長(zhǎng)困境、加速轉(zhuǎn)型的需求更加急迫。

據(jù)此，Choiceform巧思科技全體驗(yàn)研究院對(duì)比分析了中美四家大型銀行2018-2020年的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)：收入結(jié)構(gòu)的不平衡可能是導(dǎo)致銀行業(yè)增長(zhǎng)乏力的主要原因。

相較于美國(guó)銀行利息與非利息占比均衡的收入結(jié)構(gòu)，我國(guó)各大銀行利息收入占比超過(guò)70%，意味著國(guó)內(nèi)銀行的增長(zhǎng)將更容易受政策與市場(chǎng)波動(dòng)的影響。

反觀美國(guó)銀行的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)變化，自1979年利率市場(chǎng)化改革后，其非利息收入占比逐步上升，進(jìn)一步表明：在政策與市場(chǎng)的雙重夾擊下，我國(guó)銀行業(yè)利息收入增長(zhǎng)乏力或?qū)⒊掷m(xù)，提升非利息收入占比成為銀行業(yè)化解增長(zhǎng)危機(jī)的重要發(fā)力點(diǎn)。

以傭金和手續(xù)費(fèi)、投資收益、匯兌收益等為代表，非利息業(yè)務(wù)通常不使用銀行自有資金、以接受客戶委托為前提提供服務(wù)，受利率波動(dòng)等因素較小，因而風(fēng)險(xiǎn)更低、更可控。

除此之外，非利息業(yè)務(wù)令銀行與客戶互動(dòng)和溝通更加緊密，而促成非利息業(yè)務(wù)持續(xù)開(kāi)展需以優(yōu)質(zhì)的互動(dòng)和體驗(yàn)為前提，因而也對(duì)銀行的業(yè)務(wù)能力與服務(wù)水平等提出更高要求。

02

優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)

將為非利息增長(zhǎng)添磚加瓦

此前，麥肯錫就客戶體驗(yàn)相關(guān)議題曾考察20多家全球領(lǐng)先銀行及硅谷的金融科技創(chuàng)新公司。考察發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)手段無(wú)法維系商業(yè)銀行進(jìn)一步顯著增長(zhǎng)的情況下，這些先進(jìn)銀行的CEO不約而同將目光投向提升客戶體驗(yàn)：

澳大利亞聯(lián)邦銀行，以“成為客戶最滿意的銀行”為愿景，依靠大量技術(shù)升級(jí)各分行客戶體驗(yàn)；

西班牙對(duì)外銀行，自2015年起由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化戰(zhàn)略落地，明確了“優(yōu)化客戶解決方案，提出客戶體驗(yàn)新標(biāo)準(zhǔn)”在內(nèi)的三大戰(zhàn)略舉措，并于次年獲得凈利潤(rùn)34.8億歐元、增長(zhǎng)率超32%等一系列可觀回報(bào)；

丹麥銀行Danske，以“客戶體驗(yàn)第一”為目標(biāo)，在創(chuàng)新、以客戶為中心和文化建設(shè)三個(gè)主題下， 制定12個(gè)領(lǐng)域的重點(diǎn)舉措并實(shí)現(xiàn)新客戶流程從7天到7分鐘、抵押貸款流程從800分鐘到80分鐘等驚人轉(zhuǎn)變……

諸多國(guó)外銀行的成功實(shí)踐，也令國(guó)內(nèi)銀行爭(zhēng)相實(shí)踐，但一些現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)，比如：

銀行自身架構(gòu)復(fù)雜：銀行機(jī)構(gòu)受外部組織限制多、內(nèi)部層級(jí)多且復(fù)雜，因此實(shí)現(xiàn)改革必將牽涉較多部門(mén)與層級(jí)，甚至需要自上而下的全系統(tǒng)改革。

對(duì)資金和人力投入相對(duì)謹(jǐn)慎：銀行體系龐大，體驗(yàn)管理所需資金和人力成本高，因而決策更謹(jǐn)慎。在沒(méi)有看到實(shí)際積極效果前難于全面推進(jìn)。

從管理層到員工層的實(shí)施意愿未達(dá)成一致：銀行的層級(jí)匯報(bào)和工作規(guī)范體系形成多年，而客戶體驗(yàn)的改革需自上而下全員參與，需調(diào)動(dòng)更多資源和積極性。

基于銀行業(yè)體驗(yàn)改革面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，Choiceform巧思科技全體驗(yàn)研究院認(rèn)為：銀行業(yè)的客戶體驗(yàn)管理應(yīng)分階段逐步推進(jìn)與落實(shí)，即：

首先從單一觸點(diǎn)入手，快速直觀看到成效后更利于體驗(yàn)管理的持續(xù)與深入推進(jìn)；

再由點(diǎn)及線，基于部門(mén)協(xié)同落地體驗(yàn)整改與提升，既為前臺(tái)服務(wù)改進(jìn)提供支撐，也為后續(xù)全面推進(jìn)積累經(jīng)驗(yàn)；

最后是從全行業(yè)視角構(gòu)建體驗(yàn)為基因的企業(yè)文化，形成戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下、具體執(zhí)行自下而上的雙向驅(qū)動(dòng)與良性循環(huán)。

03

銀行業(yè)客戶體驗(yàn)管理“三步走”

步驟1：從網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)職能部門(mén)入手

由于體驗(yàn)產(chǎn)生于客戶，圍繞體驗(yàn)開(kāi)展的洞察、分析、整改與提升等動(dòng)作都源于和客戶的互動(dòng)，因此，從直面客戶的網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)職能部門(mén)首先開(kāi)展客戶體驗(yàn)管理十分必要。

在此階段，基于量化管理、科學(xué)評(píng)定、提升體驗(yàn)管理效率與質(zhì)量等多方面考量，我們認(rèn)為有以下幾項(xiàng)工作需盡快完善：

實(shí)現(xiàn)線上、線下的體驗(yàn)量化：針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)與前臺(tái)服務(wù)以及app，分別梳理關(guān)鍵指標(biāo)體系，結(jié)合業(yè)務(wù)或渠道的不同指標(biāo)層級(jí)開(kāi)展調(diào)研與洞察。

提升體驗(yàn)感知效率：銀行需升級(jí)收集客戶體驗(yàn)反饋的工具，包括以系統(tǒng)對(duì)接形式實(shí)現(xiàn)app、公眾號(hào)、外呼系統(tǒng)、短信平臺(tái)等多渠道的問(wèn)卷投放。

提升體驗(yàn)修復(fù)質(zhì)效：通過(guò)預(yù)警/工單機(jī)制及時(shí)發(fā)現(xiàn)不佳體驗(yàn)，并及時(shí)跟進(jìn)和解決。例如針對(duì)貸款服務(wù)滿意度項(xiàng)目，系統(tǒng)可設(shè)置預(yù)警與工單觸發(fā)規(guī)則，當(dāng)評(píng)分低于預(yù)設(shè)分值則通過(guò)系統(tǒng)流轉(zhuǎn)方式指派專人跟進(jìn)。

提供權(quán)限與資源，賦能推進(jìn)業(yè)務(wù)一線體驗(yàn)意識(shí)落地：基于客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的融合分析，為銀行規(guī)劃體驗(yàn)整改流程、賦予員工行動(dòng)資源提供精準(zhǔn)指向。這既能消除多層級(jí)系統(tǒng)對(duì)一線員工執(zhí)行質(zhì)效的影響，同時(shí)也將促進(jìn)員工貫徹體驗(yàn)思維處理問(wèn)題的主動(dòng)性。

建立體驗(yàn)整改后的評(píng)價(jià)制度，形成評(píng)價(jià)閉環(huán)：基于前期行動(dòng)的評(píng)價(jià)反饋，不斷改進(jìn)以持續(xù)完善體驗(yàn)管理流程，從而形成對(duì)專項(xiàng)事件的自動(dòng)化行動(dòng)方案。

步驟2：服務(wù)職能部門(mén)和單一業(yè)務(wù)部門(mén)的聯(lián)動(dòng)

事實(shí)上，造成銀行服務(wù)中客戶體驗(yàn)不佳的原因并非完全由服務(wù)職能部門(mén)決定。比如客戶跟服務(wù)部門(mén)投訴app功能不實(shí)用，客服只能平息客戶情緒，而真正解決問(wèn)題需要產(chǎn)品部門(mén)參與。由此，跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)，是體驗(yàn)管理體系建立與完善的必然選擇。

從客戶旅程入手，基于業(yè)務(wù)搭建體驗(yàn)指標(biāo)體系：圍繞業(yè)務(wù)流程梳理關(guān)鍵客戶旅程地圖，能更直觀呈現(xiàn)客戶體驗(yàn)痛點(diǎn)、推進(jìn)部門(mén)協(xié)同工作。

此處，TX Journey軟件可基于業(yè)務(wù)旅程，針對(duì)不同關(guān)鍵時(shí)刻設(shè)置互動(dòng)內(nèi)容與觸發(fā)機(jī)制，從而了解客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)。例如咨詢、申請(qǐng)、審核、放款、還款等關(guān)鍵時(shí)刻，觸發(fā)體驗(yàn)反饋邀請(qǐng)，并通過(guò)與客戶的互動(dòng)收集其在整個(gè)旅程中的感受。

多源數(shù)據(jù)融合與分析，建立部門(mén)間的客戶體驗(yàn)洞察共識(shí)：為最大化發(fā)揮多源體驗(yàn)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的價(jià)值，需要實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)賦能為目標(biāo)的數(shù)據(jù)融合分析與統(tǒng)一呈現(xiàn)。

通過(guò)不同時(shí)間、地區(qū)/城市/項(xiàng)目、職能條線等維度的篩選，為部門(mén)共同推進(jìn)體驗(yàn)管理工作，開(kāi)始對(duì)比、下鉆和深度洞察提供支持。

繪制服務(wù)藍(lán)圖，重塑部門(mén)工作內(nèi)容與協(xié)同關(guān)系：以前述部門(mén)間數(shù)據(jù)洞察共識(shí)為前提，銀行可針對(duì)具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景的體驗(yàn)整改項(xiàng)目，重新梳理部門(mén)分工、規(guī)劃協(xié)同關(guān)系等，以便項(xiàng)目有序開(kāi)展并獲得良好成效。

基于客戶旅程地圖，服務(wù)藍(lán)圖將不斷強(qiáng)化企業(yè)厘清業(yè)務(wù)重點(diǎn)、明確部門(mén)職責(zé)的能力。結(jié)合Choiceform巧思科技成熟的CEM軟件系統(tǒng)作為支撐，將為銀行業(yè)乃至各行業(yè)企業(yè)更高效內(nèi)化體驗(yàn)思維、賦能經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。

步驟3：建立以客戶為中心的企業(yè)文化

隨著多部門(mén)、多業(yè)務(wù)條線體驗(yàn)實(shí)踐逐步開(kāi)展，建立以客戶體驗(yàn)為內(nèi)核的企業(yè)文化與制度，將有助于形成全行視角的客戶體驗(yàn)管理閉環(huán)，進(jìn)一步確保體驗(yàn)管理項(xiàng)目“多方參與、上下聯(lián)動(dòng)、分層整改、動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)”。

本文整理自《銀行業(yè)客戶體驗(yàn)管理報(bào)告》，由Choiceform巧思科技全體驗(yàn)研究院匯編。如需更詳細(xì)的「銀行客戶體驗(yàn)管理方案」或「完整版報(bào)告」，歡迎與我們聯(lián)系！

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