本次邀請到了國內(nèi)知名的項目管理專家、原PMP(Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員)認(rèn)證高級培訓(xùn)講師童少波先生。童少波先生是一位資深的金融專業(yè)人士，目前就職于江蘇飛力達(dá)國際物流股份有限公司副總裁及董秘，他同時也是一名優(yōu)秀的項目管理專家，長期擔(dān)任企業(yè)財務(wù)管理、審計、企業(yè)管理信息化、企業(yè)管理咨詢及投資銀行等相關(guān)領(lǐng)域的高級職務(wù)，也曾主導(dǎo)和負(fù)責(zé)過很多不同類型的大型項目，在項目管理方面，他有著非常豐富的經(jīng)驗和獨特的見解。

問：我記得以前有個很有名的美國咨詢公司給出了一份關(guān)于項目實施成功率情況的報告，報告中對當(dāng)年美國的IT項目執(zhí)行情況進(jìn)行了統(tǒng)計分析，其中只有26%的項目是真正成功的，有高達(dá)28%的項目因中途夭折而徹底失敗，介于兩者之間是完成了的、但“受到質(zhì)疑的”項目占46%，這些項目被定義為存在費用超支、超出工期的項目等，您是否可以幫忙分析一下，為什么有這么多項目會失敗?失敗的原因是什么呢?

(資料圖片)

童少波：這個問題問得非常好!對于一個有著豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理來說，找出一些項目失敗的原因可不是什么難事?？蛻粜枨髶u擺不定，范圍變更頻繁，目標(biāo)不切實現(xiàn)，估算過于樂觀，資源不到位，團(tuán)隊成員缺乏培訓(xùn)，項目管理流程欠缺，公司項目過多，資源沖突嚴(yán)重，……。你還可以說出很多項目失敗的原因，你可以看到，項目是如此的脆弱，以至于稍微哪里照顧不到位，就會成為項目失敗的原因。我個人認(rèn)為，項目失敗主要有以下幾個方面的原因，其中有些是項目經(jīng)理無法控制的，有些則需要項目經(jīng)理特別關(guān)注并加以控制。

首先，一個很重要的原因是沒有得到公司高級管理層的支持。這種支持絕對不是表面上，停留在口頭上的支持，而是實實在在的支持，至少可以從三個方面來體現(xiàn);一個方面是對項目經(jīng)理公開的、正式的授權(quán)，這種授權(quán)體現(xiàn)在對項目經(jīng)理的信任，書面明確的界定項目經(jīng)理的角色、職責(zé)及權(quán)限，明確公示對項目的重視及項目經(jīng)理的支持等;你可以想象一下，如果沒有這些授權(quán)和支持，你如何有效的領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)動項目團(tuán)隊成員去執(zhí)行項目工作，你如何有效的監(jiān)控和考評項目團(tuán)隊成員的績效呢?第二個方面是，對項目經(jīng)理在資金及資源上的支持及保證，這種支持和保證，體現(xiàn)在確保在完成項目工作及達(dá)到相關(guān)績效的基礎(chǔ)上，及時足額的支付相關(guān)成本及費用，體現(xiàn)在確保項目經(jīng)理有權(quán)動用為完成項目工作必需的資源，包括資源的數(shù)量及等級等;你也可以想象一下，如果沒有這些支持及保證，如何有效的調(diào)動項目各方的積極性，如何有效的推動項目正常運轉(zhuǎn)呢?第三個方面，其實也是最重要和影響最廣的方面，那就是在整個公司層面上，提高整個組織的項目管理成熟度;所謂組織的項目管理成熟度，簡單的說，就是組織有效的支持項目成功交付的力度，也即，項目所在的組織中與項目有關(guān)的戰(zhàn)略、流程、組織、績效及IT工具等共同組成的管理系統(tǒng)對項目成功的支持力度，其在公司的管理體系上和制度上，也即從公司大的環(huán)境上，給予項目以支持，其直接影響著項目的成敗。

第二，客戶不參與。這里的參與，也不只是體現(xiàn)在口頭及表面上的參與，而是在實質(zhì)和行動上的參與;至少可以從三個方面體現(xiàn);一個方面是提出盡可能明確的項目需求;需求是項目的核心，也是項目的目標(biāo)，其是否滿足是衡量項目成功或失敗的重要指標(biāo);需求不明確，將直接影響項目在進(jìn)度、成本及質(zhì)量方面的績效，直接影響項目的資源配置及風(fēng)險的管理，客戶有必要提出盡可能明確的項目需求;第二個方面是，建立和遵守需求變更的流程和方法;在現(xiàn)代瞬息萬變的外部世界里，客戶需求變更是很正常的，也是完全可以理解的，這個世界唯一不變的就是變化，項目也是一樣，充滿著變化和不確定性，可以說，變化和不確定性是項目的本質(zhì)，是變化和不確定性帶給我們壓力;做為一個真正成熟的項目經(jīng)理，我們不怕變更，我們勇于面對變更及其帶來的壓力，但有一點我們不得不承認(rèn)，那就是，我們最怕客戶不按規(guī)則和流程提出這種變更;因為如果這樣，需求的變更將無法整合到項目范圍，以及與項目范圍相關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源及風(fēng)險之中，將會給項目管理帶來極大混亂;因此，整體變更控制的缺失，這是項目失敗的又一重大原因，特別是在中國的環(huán)境中，猶為如何;缺乏正式的變更流程，以及對變更流程起碼的尊重和遵守，人情永遠(yuǎn)大于程序，這些都將直接造成項目的失敗;從這個意義上來說，客戶如果不尊重和遵守已建立的變更流程，那將首先是自己毀了自己;第三個方面是，要有“這是‘我們’的項目”的意識;實際上，項目的成功，需要項目各方的積極參與、互動及配合，項目參與各方都應(yīng)該有這種“我們”的項目的意識;之所以在提到客戶的時候提到這種意識，是因為客戶更容易忘記這種意識，更難體會到這種意識對項目成功的意義，更容易由于缺乏這種意識而給自己帶來傷害;對客戶方來說，一個嚴(yán)重的誤解是，我既然付了錢，我要的是結(jié)果，其他的一切事情都應(yīng)該由你來搞定!其實這種觀點很難說它有什么大錯，對于客戶方購買一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)的實物產(chǎn)品來說，這種觀點應(yīng)該說是正確的;但對于結(jié)果是一種建議或方案的項目來說，如咨詢項目、設(shè)計和開發(fā)項目，需要由項目各方，特別是客戶方，一起來參與和配合才可能得到一個各方面滿意的結(jié)果，對于這種項目而言，過程永遠(yuǎn)比結(jié)果更重要，沒有一個項目各方，特別是客戶方積極參與的過程，同時，項目各方，特別是客戶方，沒有“這是‘我們’的項目”的主動意識，項目的成果永遠(yuǎn)都不是“我們”的成果，都不是項目各方形成的一個項目整體的成果，都只是外包方或乙方的成果，永遠(yuǎn)都不是客戶方想要的成果，因此，你可以看到永遠(yuǎn)都是客戶站在外包方或乙方的對立面，永遠(yuǎn)都是客戶在挑刺，在項目階段或項目永遠(yuǎn)無法收尾。如果你的項目真是這樣，那么你的項目不失敗都很難了。

第三，項目經(jīng)理缺乏應(yīng)有的項目管理思維方式及經(jīng)驗，關(guān)于這一點，我們可以放在后面詳細(xì)討論。

問：您剛才詳細(xì)談到了高層支持及客戶參加是項目成功的關(guān)鍵，但作為一個項目經(jīng)理，他應(yīng)該具備什么樣的知識結(jié)構(gòu)和能力，才能成功的推進(jìn)一個項目呢?

童少波：是的，我剛才在談項目失敗的原因時，更多強調(diào)了高級管理層的責(zé)任，提到了客戶方的責(zé)任，我只是希望項目經(jīng)理清楚，為了項目成功各方應(yīng)該負(fù)起什么樣的職責(zé)和起到什么樣的作用，也希望項目經(jīng)理清楚項目中很多事情不是你一個人可以搞定的，不要以為自己是上帝，可以拯救項目里的一切，很多事情不是你的意志可以掌控的，當(dāng)你很積極主動的去做出了你的努力，當(dāng)你很職業(yè)的去做了你應(yīng)該做的事情，但最終很不幸，失敗還是來臨時，那么，我告訴你，勇敢、理智和坦然的面對它和接受它吧!不要有太多的自責(zé)，過多的郁悶、痛苦和壓力，都來自于你給自己太多承受不了的所謂責(zé)任感。

但是，無論如何，項目經(jīng)理，之所以成為項目經(jīng)理，就是因為，他必須適當(dāng)?shù)?、合理的承?dān)起這個角色應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，項目經(jīng)理是項目成敗的第一責(zé)任人和最初責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目各個層面的整合者，為了更好的承擔(dān)起這個神圣的職責(zé)，項目經(jīng)理必須積極、主動而職業(yè)的在項目中做好溝通、協(xié)調(diào)、平衡、計劃、監(jiān)控及評估等工作，最好具備五個方面的知識、技能、工具和技術(shù)：

第一、全面的項目管理知識體系，及工具和技術(shù);項目經(jīng)理可以閱讀美國項目管理協(xié)會(PMI)組織出版的《PMBOK Guide》等相關(guān)資料，了解項目管理的知識體系及結(jié)構(gòu)框架;

第二、具體項目應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度;如，建筑行業(yè)的項目經(jīng)理，有必要了解建筑行業(yè)的相關(guān)知識，該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)規(guī)章制度等;軟件開發(fā)行業(yè)的項目經(jīng)理，有必要了解軟件開發(fā)工具、軟件行業(yè)特點及軟件標(biāo)準(zhǔn)等。該部分內(nèi)容涉及到具體行業(yè)及具體項目的應(yīng)用領(lǐng)域，你在閱讀本書的內(nèi)容的同時，可以結(jié)合你所在行業(yè)的項目運行的特點進(jìn)行體會和提高;

第三、通用管理的知識和技能;包括企業(yè)運營管理中的計劃、組織、人員的配置、實施及控制等，如，財務(wù)管理與會計、采購和采辦、銷售與市場營銷、物流與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)及組織行為、流程管理及優(yōu)化、信息技術(shù)等知識;這些通用的管理知識和技能，很多都可以應(yīng)用到項目管理過程中;

第四、處理人際關(guān)系的技能;包括如何有效的溝通和交流信息，對組織如何施加影響并“把事情辦成”，如何領(lǐng)導(dǎo)和激勵團(tuán)隊高績效的工作，如何與他人進(jìn)行談判并有效的進(jìn)行沖突管理，以及如何高效的解決問題等;

第五、理解影響項目的環(huán)境因素;包括影響你的項目的內(nèi)部及外部環(huán)境因素;項目的環(huán)境因素是影響項目成敗的所有重要因素，作為項目經(jīng)理，要想確保項目管理有序進(jìn)展，我們必須對其進(jìn)行全面而系統(tǒng)的了解和理解;

可能你會問，項目經(jīng)理有必要懂得這么多知識和技能嗎?是的，有必要的，為了項目的成功，懂得這么多知識和技能絕對有必要;那么，項目經(jīng)理有可能懂得這么多知識和技能嗎?回答同樣也是，是的，有可能，絕對有可能，只是要看你懂到什么程度和深度了，我可以形象的給你做個比喻，那就是，項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“一公里寬，一厘米厚”;項目經(jīng)理是一個整合者，項目經(jīng)理在項目中的主要職責(zé)，就是通過溝通和協(xié)調(diào)，整合項目的不同要素、不同層面、不同部分及不同資源，帶領(lǐng)項目團(tuán)隊最終實現(xiàn)項目目標(biāo)，項目經(jīng)理的這一角色和職責(zé)，決定了項目經(jīng)理不可能，也沒有必要在各個領(lǐng)域都懂得那么深，項目經(jīng)理沒有必要在每個領(lǐng)域都是專家，項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)從總體上來說，追求的是廣度，而不是深度;

這些就是一個真正成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)該具備的知識結(jié)構(gòu);具備這種知識結(jié)構(gòu)，是項目管理職業(yè)道德的要求;具備這種知識結(jié)構(gòu)，你才有可能在項目中，積極、主動和職業(yè)的進(jìn)行項目管理，才有可能充滿自信的在項目中進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、整合、平衡、計劃、監(jiān)控及評估等工作，才有可能順利的將項目帶到成功的對岸，即使項目失敗，你也才有可能勇敢、理智和坦然的面對現(xiàn)實，并為自己在項目中的努力進(jìn)行“雄辯”;記住，“知識就是力量”，特別是在項目失敗的時候更是如此!

問：之前您給我們談到什么是項目時，談到項目與壓力的關(guān)系，談到要用項目管理思維去緩解這個壓力，那您是否可以跟我們講講，什么是項目管理?

童少波：關(guān)于什么是項目管理，我先給出美國項目管理協(xié)會(PMI)給我們下了一個定義，他說，項目管理就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目中，以達(dá)到項目的要求。說實在的，看到這個定義，我想你可能還真的有點丈二和尚摸不著頭腦，到底項目有什么要求，又如何將我們剛才說的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目中去呢?是不是一應(yīng)用進(jìn)去就可以達(dá)到項目的要求呢?……?？傊氵€是沒有搞清楚，什么是項目管理，或者說，要真的理解什么是項目管理，光看這個定義還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么，到底什么是項目管理呢?之前我們談到什么是項目時，就談到當(dāng)你要去做一件事情的時候，你如果覺得很有壓力，那么，你遇到項目了，你覺得有壓力的這件事情，就是項目!壓力就是項目的本質(zhì)。

好了，這下我們大概知道什么是項目管理了，項目管理其實就是告訴你如何減緩壓力，如何將事情做得更漂亮的方法;確切的說，項目管理就是告訴你這么幾件事情：第一、告訴你如何搞清楚老板的真實意圖!第二、告訴你如何確定你要干些什么，以及干到什么程度，才可能讓老板滿意!第三、幫助你確定干這些事情要花多長時間，多少錢!第四、幫助你確定在干這些事情時，可能會遇到哪些風(fēng)險/麻煩，如何應(yīng)對這些風(fēng)險/麻煩!第五、在正式干這些事情的時候，幫助你協(xié)調(diào)和整合各種不同的資源，幫助你更好的監(jiān)控和評估事情的進(jìn)展?fàn)顩r，并及時做出調(diào)整，同時，幫助使你獲得更多的幫助!第六、告訴你如何平衡和緩解你面臨的各種壓力!并告訴你如何將事情辦得更漂亮，最終得到老板的認(rèn)同!

其實，我們每天都在做項目，只是你沒有意識到而已，只是你沒有有意識的去運用項目管理的思維方式去處理而已，當(dāng)你真正理解什么是項目，真正掌握并很好的運用項目管理的思維去處理這些壓力時，我相信你將會擁有更多的成就感。

問：一個項目在推進(jìn)過程中會面臨很多方面的不確定性因素，對于項目經(jīng)理來說，需要平衡哪些方面，才能確保項目穩(wěn)步推進(jìn)呢?

童少波：這個問題問得非常好!我先跟你講個故事吧。假如通過多輪溝通，當(dāng)你搞清楚了老板想讓你干什么，以及干完之后，你應(yīng)該提交一些什么樣的成果給老板，以滿足他的需求之后，老板很高興，拍拍你的肩膀說，我希望很快能夠看到結(jié)果，我相信你一定能行。

可是，接下來，你該怎么辦呢?你一定會想，老板要的這些成果應(yīng)該做到什么樣的質(zhì)量他才能滿意呢?要做成這種質(zhì)量的成果，大概要花多長時間，要花多少錢呢?當(dāng)你仔細(xì)的去思考這些問題的時候，你會發(fā)現(xiàn)，滿足老板的需求需要提交的成果越多，越復(fù)雜，對質(zhì)量的要求越高，那么，完成這些成果的過程所花的時間就有可能越長，花的錢就有可能越多;想到這里你可能開始有點緊張了，于是你想，這事情還真有點復(fù)雜，得想想辦法;要想快點搞定這個事情，要么少交一點成果給老板，但這一般不大現(xiàn)實，因為這將不可能完全滿足老板的需求，除非老板減少他的需求;當(dāng)然，你也可以跟老板說，質(zhì)量要求是否不要那么高，這樣我就可以快點為你搞定，但這一般也不大現(xiàn)實，因為這也將不可能完全滿足老板的需求;那么你還可以有什么其他的對策呢，你猛然間想起前幾天你的朋友老童跟你吹牛，說他可以很快搞定這種事情，但這老兄不地道，要價挺高的，不過你想了一想，還是可以讓他來幫助試一試的，于是你再次找到老板說，是否可以多加點錢，這樣可以找到更好的資源來幫助你更快的完成任務(wù)，可老板還是不同意，他只是一再強調(diào)想盡快看到結(jié)果，這下你可沒轍了;于是你天天早出晚歸，加班加點，為了只是更快的給老板一個交待;可是就象很多可憐的項目經(jīng)理一樣，你的項目還是失敗了，你辛辛苦苦換來的只是項目的失敗、老板的責(zé)難和你對自己能力的懷疑，于是你心情極壞，忍無可忍，決定跳槽，可是事情真的會有所好轉(zhuǎn)嗎?沒有，我可以明確的告訴你沒有，因為，有一件事情你沒有明白，那就是，這個項目從一開始就是不可能成功的，從一開始就可以確定會失敗的，與這個項目是誰來做沒有關(guān)系，也與你的能力強弱沒有關(guān)系，更與你是否加班，加多少班沒有關(guān)系!也許你會問了，那項目的成敗與什么有關(guān)系呢?

為了回答這個問題，我們先解釋一下項目的兩個最基本的要素，第一個是需求，第二個就是范圍，包括產(chǎn)品范圍和項目范圍，也即可交付成果及其組成部分，以及可交付成果具有的功能和特點;范圍實質(zhì)上是需求的反映，不同的需求，意味著不同的范圍;而范圍，對于項目來說，意味著什么呢?意味著項目任務(wù)的多少及復(fù)雜性，意味著時間和成本，同時，最終成果的質(zhì)量要求不同，意味著完成它的時間和成本也不同;項目必需在給定的時間和成本條件下，提交符合質(zhì)量的范圍，以滿足客戶的需求，你可以看到，時間、質(zhì)量和成本是項目的另外三個要求，同時，你也可以看到，在項目管理中，范圍、時間、質(zhì)量和成本這四個要素是相輔相成的，有著必然的密切內(nèi)在聯(lián)系;而他們四者之間的聯(lián)系，我們可以用一個三角形來形象的表示，三角形的三個邊分別是時間、質(zhì)量和成本，而面積是范圍，這個三角形在項目管理中，通常叫“項目三角形”或“項目管理三角形”;對于項目三角形，對于學(xué)過初中幾何的人來說，很容易就得到這樣一些結(jié)論：第一、當(dāng)項目的時間、質(zhì)量和成本都給定的情況下，我們就可以知道范圍應(yīng)該是多少;我們不可能去干超過這個范圍的事情，除非改變時間、質(zhì)量或成本;第二、干同樣多的范圍的事情，我們可以在時間、質(zhì)量和成本三者之間做權(quán)衡，確定最適合的組合;第三、當(dāng)項目干系人確定了范圍、質(zhì)量和成本時，我們可以告訴他項目會花多長時間完成;或者當(dāng)項目干系人確定了范圍、質(zhì)量和時間時，我們可以告訴他項目會需要花多少錢才可能搞定;第四、當(dāng)項目干系人確定了質(zhì)量和成本時，范圍與時間將直接相關(guān)，我們可以擴大范圍，但這一定會多花時間;當(dāng)我們的時間來不及時，我們可以相應(yīng)縮小范圍，當(dāng)然這要取得項目干系人的同意;第五、當(dāng)項目干系人確定了質(zhì)量和時間時，范圍與成本將直接相關(guān)，我們可以擴大范圍，但這一定會使我們多花錢;當(dāng)我們的錢不夠花時，我們可以相應(yīng)縮小范圍，當(dāng)然這同樣要取得項目干系人的同意;

其實我們通過項目三角形，還可以總結(jié)出其他更多有關(guān)范圍、時間、質(zhì)量和成本這四個變量相互關(guān)系的結(jié)論，但無論如何，我們可以用一條來總結(jié)，那就是，無論在項目的什么時刻，范圍、時間、質(zhì)量和成本四個變量之間一定要達(dá)到平衡，一定要形成一個項目三角形，項目才可能最終取得成功，否則，項目一定會失敗;如何沒有形成項目三角形，那么，項目在一開始就失敗了，而不是在項目結(jié)束時才失敗的，這與誰當(dāng)項目經(jīng)理沒有關(guān)系，也與項目經(jīng)理的能力沒有關(guān)系，更與是否加班和加班多少沒有關(guān)系;

因此，我們可以說，項目經(jīng)理的主要職責(zé)，就是積極主動而職業(yè)的在項目進(jìn)展的任何時點上，持續(xù)平衡范圍、時間、質(zhì)量和成本，如果這種平衡的努力超過了項目經(jīng)理的控制范圍，項目失敗是必然的，項目經(jīng)理應(yīng)該有思想準(zhǔn)備并平靜而坦然的面對失敗!

問：童總，我想在實際的項目管理過程中，您也一定是熟練運用“項目三角形”思維的，那您看是否可以舉一個實際項目案例來為我們展開詳細(xì)說明呢?

童少波：我記得多年前參與負(fù)責(zé)一個新能源基建項目，該項目與當(dāng)?shù)卣献?，總體來說，項目的目標(biāo)是在24個月后，將新能源基建廠房及園區(qū)按一定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完工交付，達(dá)到可量產(chǎn)狀態(tài);項目在推進(jìn)過程中，由于土地招拍掛、拆遷、總規(guī)、詳規(guī)、環(huán)評、安評、地勘等各類外部不可控因素，項目可能會有延期，但項目的延期將直接導(dǎo)致在約定的時間內(nèi)生產(chǎn)端無法量產(chǎn)，進(jìn)而將導(dǎo)致已初步確定的訂單交付及未來銷售市場的開掘;為了解決這些問題，項目組與政府相關(guān)部門進(jìn)行多輪深入溝通;在溝通中，我們認(rèn)為，在項目質(zhì)量方面，鑒于新能源產(chǎn)品的安全性及可靠性要求，基建廠房及園區(qū)必須按原設(shè)計技術(shù)要求完成，同時，在項目時間方面，為了不影響生產(chǎn)端量產(chǎn)及銷售端交付，整個基建周期必須在24個月內(nèi)按要求完成，我們認(rèn)識到，如果在項目質(zhì)量及項目時間上無法變更，按照項目三角形四要素之間的關(guān)系，我們必須要么減少項目范圍，要么增加項目成本，或者同時減少項目范圍并增加項目成本，否則項目將不可避免的失敗;因此，我們提出，在項目范圍方面，是否可以將原來五條生產(chǎn)線減少為四條或三條生產(chǎn)線，以減少項目任務(wù)，進(jìn)而控制項目延期時間，同時，外聘新能源行業(yè)專業(yè)基建項目管理團(tuán)隊，雖然會增加項目成本，但在很大程度上提高項目推進(jìn)效率，減少項目風(fēng)險，此外，我們還提出其他雖增加項目成本，但可加速項目進(jìn)度的意見及舉措。在與當(dāng)?shù)卣餐瑓f(xié)商后，最終確定了調(diào)整生產(chǎn)線數(shù)量并外聘新能源行業(yè)專業(yè)基建項目管理團(tuán)隊的方案，同時，當(dāng)?shù)卣畢f(xié)助加強外部溝通與協(xié)調(diào)，并在此基礎(chǔ)上，對項目整體計劃進(jìn)行更新，并繼續(xù)推動項目穩(wěn)步實施，最終該項目在我們與當(dāng)?shù)卣餐ο掳雌诒３直Ａ堪从媱澇晒ν瓿伞?/p>

從這個案例我們可以看到，作為項目決策人員，你必須時刻權(quán)衡項目三角形四個要素之間的關(guān)系及在項目推進(jìn)過程中的相互影響，隨時保持與關(guān)鍵項目干系人之間的密切溝通，以確保項目三角形四個要素之間的平衡，進(jìn)而確保項目成功。

經(jīng)過和童少波童總的溝通，我們可以了解到項目管理思維的含義以及其在現(xiàn)代社會中的應(yīng)用和重要性，未來讓我們都學(xué)會用項目管理的思維來進(jìn)行工作和生活，那么很多事情也將事半功倍!

(文章和圖片來源：第一財經(jīng)網(wǎng))

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