伴隨中國制造走向全球，醫療健康產業面臨哪些機遇和挑戰？產業升級過程中，企業如何做好戰略變革和能力建設？5月24日，由君聯資本主辦，天府國際生物城、策源資本聯合主辦，動脈網承辦的“第四屆——蜀山論‘健’醫療健康產業CEO峰會”在成都舉辦。在“中國智造引領產業升級”分論壇上，來自產業界、學術界、投資界的企業家和專家代表結合自身實踐，分享了寶貴經驗。

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宏觀政策加速了中國醫療產業生態和市場空間的重構，過去兩年資本市場估值體系的變化，也給一些還未上市的創業企業帶來生存壓力。在中國醫療產業智造升級的大勢下，企業應如何應對？君聯資本董事總經理汪劍飛表示，要回歸企業本質思考問題，在紛繁復雜的環境中，聚焦是一種方法，更是一種能力。他建議：第一，以公司發展戰略的升級為基礎，把制造業價值鏈要素全方位升級；第二，聚焦核心能力，專注細分領域，學會做減法，通過合作方式補短板；第三，認清形勢，認清對手，認清自己，不斷加強內生能力建設，在過程中動態復盤，迭代戰略。

君聯資本董事總經理 汪劍飛

生命科學產業發展壯大，必定要走向世界。實際上，已經有諸多優秀企業作為先行者，在全球化布局和國產替代方面不斷探索和總結，形成了中國智造崛起的獨門秘籍。華大智造、天星醫療、耐思生命分享了企業實踐的核心體會，數本科技分享了制造企業升級的“五化”路徑。

作為基因測序儀器中國智造的代表企業，華大智造首席運營官蔣慧表示，要實現核心技術自主可控，首先不能在思想上形成依賴。在實踐層面，企業全球化離不開核心專利、產品發展能力、資質三駕馬車。專利是所有產品開發、技術發展過程中的核心；生命科學儀器設備涉及多種高精尖技術交叉，需要企業有強勁的產品發展能力，根據市場反饋與用戶需求持續升級；同時，揚帆全球需要因地制宜，提前做好整個質量體系和資質的布局。

華大智造首席運營官 蔣慧

天星醫療是國產運動醫學龍頭企業。天星醫療董事長董文興認為，中國醫療器械市場已突破萬億，國產替代是中國市場發展的主旋律。他表示，產品力、品牌力、營銷力是實現國產替代進口的必要能力。國產替代不是簡單的低價替代，不僅需要企業自己苦練內功進行技術產品創新，還需要重視品牌、產品營銷。無論是選擇多方位合作，還是自建營銷能力，許多進入中國市場多年的進口產品都是值得學習的樣本。另一方面，全球化不只是把產權賣出去，對全球化變化的感受才是企業最重要的能力。醫療器械企業若想保持進口替代紅利的持續性，就需要不斷尋找更多更好的合作機會，進一步往醫療器械高端制造的創新領域縱深發展。

天星醫療董事長 董文興

耐思生命專注于生命科學領域產品的研發與制造，公司用10余年時間，將業務拓展至美洲、歐洲、中東及東亞。公司董事長、總經理楊衛東認為，中國制造在國際上的地位和10年前比已截然不同，希望更多企業積極布局海外，擁抱更大市場。他特別提醒到，全球化布局過程中，專利問題至關重要，企業應提前做好知識產權布局，以避免影響上市及商業化進程。此外，文化差異是另一個難點，需要團隊盡早具備跨文化溝通的能力。

耐思生命董事長、總經理 楊衛東

數本科技總裁、精益管理專家鐘立祥分享了中國智造的五化路徑，即標準化、精益化、自動化、數字化、智能化。他指出，智能制造最終要落腳到可持續盈利，這就要求企業能夠科學化管理，系統化經營。制造型企業很難單純通過流程優化去提升效率，不要在落后的工藝上搞自動化，不要在落后的管理上搞數字化，實現數智化升級需要五化能力的相互協同。

數本科技總裁 鐘立祥

進口替代下的企業戰略變革應該是漸進式的還是大刀闊斧式的？和外資巨頭的競爭中，戰略方面有哪些總結和教訓？在戰略變革實施的過程中，容易踩坑的點有哪些？在君聯資本投資總監王海華的主持下，巨翊科技總經理曹長清、上海端兆信息咨詢CEO何趙鋼、博恩登特聯合創始人黎雁龍、熙華檢測CTO沈曉航圍繞進口替代下的企業戰略變革展開討論。

關于戰略變革的方式和時機，何趙鋼指出，任何企業都有自己巨大的慣性，通常采用漸進式的戰略變革會降低成本，也有更多的容錯機會。但在面臨巨大的外部環境變化時，應采用大刀闊斧式的變革。為了讓效益最大化，成長期是企業比較好的變革時機，另外，如果企業長期在一個規模上徘徊，缺乏創新和突破，也應考慮戰略變革。

談及和外資巨頭的競爭，曹長清表示，需要根據不同用戶畫像，采用差異化的競爭策略。比如面對國際大企業，需要強調自身的合規性、規模化產能、本土化能力、海內外供應鏈能力以及風險管控能力；而面對中小企業，則側重創新及服務能力。

黎雁龍將博恩登特的國際化戰略總結為：從無到有，從有到良，從良到獨有。首先聚焦國內市場，解決企業生存問題，再出海，通過不同需求進行產業、技術升級。此外，從國產逐漸替代進口到成為全球知名品牌，企業需要有一些品牌溢價的因素，包括從研發角度的創新、銷售團隊的升級、遠程服務支撐能力等。

沈曉航介紹，熙華檢測從成立起就將國際化定為戰略目標并不斷為之構建人才體系和能力建設。公司通過收并購美國公司、參與行業標準制定等工作，不斷完善經驗和提升標準。在和國外巨頭競爭時，沈曉航建議中國企業首先要充分貼近客戶；其次要統一內部團隊思想，降低溝通成本；第三，把相似的客戶、產品資源集中化，減少管理成本，實現資源協同；最后，進行本土化甚至本城化的供應鏈建設，避免供應鏈過長。

生物醫藥從早期研發到商業化的鏈條非常長，不同階段有哪些差異化需求？如何滿足不同產業方客戶的多元化需求？在君聯資本投資總監楊樹俊的主持下，翌圣生物董事長黃衛華、博瑞策生物董事長、CEO劉海洋、樂純生物 CEO王逢、宜聯生物創始人、董事長薛彤彤就創新需求下的企業供應鏈升級展開討論。

針對企業從早期研發到商業化的差異化需求，薛彤彤認為，產品研發到商業化落地是一個不斷遞進的過程，早期合規需求相對較少，但需求種類復雜繁多、要求供應及時、價格優惠；而到了中后期，產品面臨商業化及落地，合規性要求越來越高，需要完全按照規則來執行。

王逢指出，雖然產品不同開發階段的需求是動態變化的，但總體而言，仍要具備快速交付、滿足質量、法規要求、成本控制四個要素。如何達到四者的動態平衡，樂純生物的解決辦法一是柔性化生產，利用良好的ERP系統規范化管理整個流程；二是把產品分為標準品和定制品，靈活穩定地保證產品質量和批量生產。

劉海洋則強調，除了生產企業，服務端也要做好風險控制、成本控制、策略控制的動態平衡。特別是在一些醫療健康的新興細分賽道，當前期界定模糊的時候，要深入了解國內外現有的模式、法規政策，增強與監管機構和客戶溝通，才能確保產品從研發到商業化落地的順利進行。

黃衛華創立的翌圣生物作為聚焦生命科學產業鏈上游的企業，從事分子、蛋白和細胞三大品類生物制劑的產品開發、生產、銷售各個環節的服務，并且目前服務鏈條仍在持續延長，他感受到目前市場中后期需求的占比不斷提升。面對這種變化，他強調必須要理解客戶需求，要用專業的團隊驅動業務的發展，翌圣生物建立了不同的部門，圍繞整個產品生命周期進行服務和管理。

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