21世紀經濟報道記者 唐婧 北京報道

(資料圖)

“國民信托2019年以來做了兩件很重要的事情：一是嚴格按照監管要求壓降金融同業‘通道’類業務；二是壓縮具有影子銀行特征的融資類業務，特別是嚴格限制投向房地產領域，同時，在實踐中開始摸索向服務信托轉型。”國民信托董事長肖鷹近期在接受21世紀經濟報道獨家專訪時如此回應公司2022年營收凈利潤增速何以雙雙逆勢上升。

據中國信托業協會近日發布的《2022年度中國信托業發展評析》，截至2022年四季度末，信托業累計實現經營收入838.79億元，同比下降30.56%；累計實現利潤總額362.43億元，同比下降39.76%。

與之相對應，國民信托于銀行間市場披露的2022年年報（未經審計）顯示，該公司2022年總營收同比增長29.26%、凈利潤同比增長19.93%，逆勢走強。

回過頭來看，國民信托近幾年的審慎和對行業風向的精準把握或與肖鷹豐富的監管部門任職經歷有關。資料顯示，肖鷹于2016年12月加入國民信托，此前具有17年的金融機構監管和從業工作經驗，曾先后任職中國人民銀行、原北京銀監局。

國民信托董事長肖鷹

在肖鷹看來，金融領域越是高速增長、越是資金蜂擁而上的地方越容易出風險，在短期的業績誘惑面前保持初心確實很難。一旦潮水退去，才會知道究竟是誰在裸泳。

站在行業改革新起點，肖鷹依然“希望大家對國民信托的印象是一家專業化、小而優的信托機構”。

轉型布局早 船小好調頭

《21世紀》：近期信托業務“三分類”的通知正式下發，改革進入過渡期，針對此，國民信托做出了哪些調整？

肖鷹：信托業務分類改革，對中國信托業來說，可能會是一次重大供給側結構性改革；而對部分信托公司而言，無法繼續大規模開展傳統融資類業務，其業務資源和收入來源可能面臨一定挑戰。在這一點上，國民信托充分發揮“船小好調頭”的優勢，很早就以壯士斷腕的決心主動開始布局轉型。

盡管信托業務“三分類”新規才剛剛落地，但國民信托在探索服務信托、回歸信托本源的道路上已經走了近四年。早在2019年，監管剛提出壓降金融同業通道類和融資類信托業務，還沒有下硬性指標的時候，國民信托就第一批響應，主動開始不做這類業務。

當時做出這個決定其實是很痛苦的，員工的意見也比較大，那個時候辭退了一些業務團隊，也走了一些團隊。而且轉型初期業績增長非常緩慢，大家收入也比較低，不像通道類和融資類信托業務能很快出規模出業績，有部分員工接受不了，就跳槽去其他信托公司了。

不夸張地說，從2019年到現在，國民信托不到300個人的團隊至少更換了40%，前中后臺的幾個部門負責人，還有風控、合規部門幾個關鍵崗位都換了，這其中既有完成不了業績辭退的，也有覺得業務無法在公司開展自己離職的。

現在回過頭來看，當時能夠堅持住不做融資不做金融同業通道，耕耘服務信托的大方向其實挺難的，好在我們四年都堅持下來了。從另一個層面講，也正是因為我們在地產類信托最后一波發展高潮期中保持審慎，內部限制地產業務規模，才有效規避了過去一年行業普遍性的雷區。

《21世紀》：在大家都很迷茫的時候，你們是如何找到新方向的？主要發力點在哪里？

肖鷹：具體業務層面，我們當時是這樣探索的：一是公司加強與前臺業務團隊的溝通，看看他們在與市場的碰撞中有什么新想法；二是借鑒其他信托公司干得不錯的符合監管導向的新路子；三是抽調前中后臺骨干人員組成研究小組，廣泛開展市場調研，尋找新的業務方向和領域，研究確定全新的服務信托模式，其中重點前提是新業務類型的風險控制和拓展的可持續性。

之后我們就開始著手推進，引進機制引進人才，但當年的機制其實也不是特別完善，造成了一些內部摩擦。國民信托當時所有的業務團隊都可以做所有的業務，最后造成同一筆業務公司內部團隊互相壓價去搶。

后來我們發覺這樣不行，就開始研究業務團隊的專業化、差異化展業，設立了證券信托、普惠金融、服務信托、投資銀行等專業事業部，規定一些歸屬于專業事業部范疇的業務，別的部門都不能干，除非和相應專業事業部談合作（即“廣泛承攬”和“專業承做”），以此保證專業事業部的成長。同時給予他們一定的業績緩沖期，并加大信息科技的投入和支持，幫助他們一點點發展起來，事實證明效果還不錯。

比如去年我們證券投資信托的收入大概在2個億，處在行業第一梯隊，消費金融業務也基本上培育成熟，收入規模也在行業前列。

當然，國民信托是一家小型信托機構，盡管去年在一些領域表現還不錯，但在規模上離頭部大型信托機構仍有距離。我們對自己的定位也很清晰，國民信托的主要客戶群體和大型信托機構是不一樣的。大型信托機構通常會和大銀行、大企業合作，一單動輒就幾十個億，而我們的目標客戶體量相對更小，一單的規模也就幾十萬、幾百萬到幾個億的范圍，可以說是我們的業務人員在海量的市場信息和廣泛的客戶接觸中一點一滴積累起來的，賺得更多的是辛苦費。

《21世紀》：為什么在2019年，大部分信托公司對未來業務發展仍存“僥幸心理”的時候，你們能堅定啟動轉型？國民信托近年來經營效益逆勢上升的主要原因是否與此有關？

肖鷹：我從監管來到國民信托，對監管部門對房地產和融資類業務的態度有很深的體會，事實上監管對服務信托的導向也已經比較明確，行業轉型勢在必行。

當時一些體量較大、對傳統業務依賴較深的信托公司仍然帶著慣性往前沖，但國民信托一是規模比較小，二是當時股東也沒有提出更高的業績要求和擴張壓力，索性就放下包袱重新出發，直接往服務信托的新路子上走，轉型開始的比較早，金融同業通道業務、房地產等領域的融資類信托壓降也比較早。

也因此，在2021-2022年期間，我們躲過了國內房地產市場大幅調整帶來的沖擊。同時，我們還在消費金融和證券投資信托等契合監管要求的業務領域提前布局，近幾年主動轉型的成效也開始顯現，再加上避開了一些雷區，所以經營業績就顯得比較亮眼。

具體數據來看，2018年-2022年，公司主要財務指標保持穩步增長。其中，凈資產平均年度復合增長率超過9%；凈利潤連續四年保持穩步增長，2022年度同比增長近20%；股東權益回報率（ROE）2022年度達到9.5%，創公司歷史新高，也位列行業前茅。

除了消費金融和證券投資信托之外，國民信托從2020年就在破產重整信托領域開始發力，這幾年也小有成效，目前發展態勢良好，同時還有很多業務空間可以深入挖掘和開發。

發力破產重整信托 打造特色化優勢

《21世紀》：大家對國民信托認識更多的可能就是你說的目前利潤貢獻不高的破產重整信托，你們發力這一業務的契機是什么？

肖鷹：我們在破產重整信托領域的相對優勢是在對市場的不斷摸索中和自身不斷學習的過程中形成的。2019年渤海鋼鐵破產重整案首次在企業破產重整中引入信托架構，建信信托是落地的第一家。行業先河打開之后，多家信托公司開始試水，我們也是其中之一。

后來天津物產也要破產重整，當時的管理人因為之前跟我們接觸過，對我們的專業性比較認可，就邀請我們參與其破產重整受托人角色的競標。考慮到未來破產重整案例可能會比較多，且當時我們也正在探索服務信托的發展方向，國民信托內部就成立了一個破產重整信托研究小組，專門鉆研這項業務。

當時我們走訪了多家律師事務所，以及建行等之前渤海鋼鐵的幾大債權行，深入了解了這項業務的難點痛點以及各方參與者的不同訴求，在詳細調研的基礎上形成了我們的特色方案并且參與了投標，最后成功中標。這是國民信托落地的首單破產重整信托業務，大大加強了我們持續開拓的信心。

在探索和落地的過程中，我們深刻認識到破產重整信托作為財產權信托，是屬于回歸信托本源的業務，既有社會價值，也有較大的市場空間。

簡單來講，破產重整信托就是把企業不好變現或者變現大幅虧損的待清償資產用信托打成一個包，由受托人分5-10年的時間慢慢擇機處置，然后把處置回來的資金分配給受益人，也就是債權人。在這個過程中，不同的管理人對破產重整的定位、受償財產的要求都是不一樣的。破產重整既有政府主導的，有市場主導的，也有原來實控人自己主導的，還有未來新的戰略投資者或者法院主導的，專業能力各有差異。針對不同的主導人，破產重整信托的方案也是不同的。作為受托人，我們的方案也要量體裁衣，把信托的制度靈活性真正發揮出來。

《21世紀》：目前業內，除了你們，在破產重整信托市場布局較早的還有哪些信托公司？你們的差異化優勢在哪？

肖鷹：在破產重整信托領域，建信信托起步最早，其他如中信信托等央企或銀行系背景的信托公司也都有所布局。在實踐當中我們發現，大型企業的破產重整信托通常由債權人銀行有關聯的信托公司接手，一些政府主導的破產重整項目通常也會選擇央企背景的信托公司，而我們更容易在一些更加市場化、看重性價比的項目上中標。當時海航的破產重整也與我們接洽過多次，工作組也比較肯定我們報送的方案，但最終還是選擇了央企背景的信托公司。

雖然沒有中標海航項目，但在這個過程中，我們充分地鍛煉了團隊，也對自己的定位有了更加清晰的認識。我們是一家民營背景的中小型信托公司，更多是要依靠專業化的服務來打動客戶。因此我們也找準自己的定位，更多地去參與適合我們的項目。

國民信托近年來大量在業務端引進證券投資、財稅籌劃、法律等專業人員，構建出復合化的業務團隊，也同主要銀行的資產保全部門、AMC、AIC、律所和會計師事務所建立了穩固的合作關系，打造業務生態圈。

同時，公司大力投資金融科技系統研發，已在業內率先開發出擁有自主知識產權的服務信托專項管理系統，可以實現受益人受益權批量確認、份額及交易查詢、網上會議及投票、信息披露和溝通等多種功能，并且支持合作或第三方中介接入。

我們的破產重整信托技術支持小組是抽調風控、合規、運營等中臺部門的骨干人員組成，在開展重大項目或者遇到重要問題時會和前臺的業務部門共同與客戶接觸，形成合力推動業務轉型。我們還利用公司博士后工作站這個平臺，積極研究境外服務信托的案例，引進境外成熟成功的服務經驗和模式。

目前國民信托已成功參與了十余個大型重整項目，包括中科建設、新楚風等，涉及債權金額總共超千億，項目實戰經驗也比較豐富。總體而言，國民信托的市場化程度比較高，每筆破產重整信托的業務規模也主要在幾億到幾百億之間，符合我們小型信托公司的定位。事實上，破產重整信托在我們整體利潤當中貢獻目前并不算高，但處于良好的發展態勢，我們也看好這項業務未來對整體價值鏈的提升。

除了擔任受托人，信托公司未來在破產重整信托領域還有很大的拓展空間，例如如何階段性地為客戶股東提供支持、如何在不良資產變賣過程中對資產進行篩選和分層、如何確定主動管理和被動管理的程度和范圍，還有待行業參與者更多的思考和創新。盡管目前多家信托公司已經躬身入局，行業競爭進入白熱化階段，但破產重整信托這項業務仍然大有可為，能堅持下來的、專業化程度高的、在更細分的領域有優勢的信托公司才能在市場上站穩腳跟。

《21世紀》：公司在管理機制上做了哪些工作來適應或支持公司轉型？

肖鷹：我們提倡業務團隊走專業化的路線，不做“萬金油”。目前我們有團隊專門做證券投資信托，也有團隊專門做消費金融信托，未來破產重整信托也會全部集中到一個團隊。

最開始這個過程可能會比較艱難，因為直接指定某項業務集中在一個團隊很容易引發矛盾。我們采取的方法是，在該項業務發展的初期階段，規定哪個團隊干得好就把這項業務給這個團隊，未來其他團隊想做必須跟這個團隊談合作、談分成。

如此就會向各個團隊釋放出一個信號，未來必須要走專業化的道路。他們在日常的工作中就會有意識地去培養未來的業務方向，爭取一攤自己的核心領域，慢慢形成自己的專業化優勢。等到這個團隊找到了自己擅長的方向，做得也比較成熟，這項業務就給這個團隊，其他人也不會有什么意見。總的來說，我們鼓勵業務部門挖掘自身資源稟賦，探索特色業務途徑。

立足自身定位 提供精品化服務

《21世紀》：在新分類下發之后，如何看待信托業未來的發展趨勢，未來你希望國民信托擁有怎樣的標簽和特色？

肖鷹：信托業務“三分類”的正式落地基本宣告了中國信托業舊有發展模式的終結，曾經靠政策、牌照紅利“躺贏”和“賺快錢”的時代一去不復返。但這并不意味著信托業的“標品化”、“主動管理化”一定要深入其他兄弟金融業態的“自留地”，與深耕各自領域多年的證券、保險等機構競爭生態紅海。

我們認為，信托未來要找準與自身資源相匹配的定位，踏實回歸“受托人”的角色，回歸信托本源，更好地發揮好自己在財富傳承、資產隔離的制度優勢，摒棄過往牌照優勢下的“通道思維”，真正依賴自身的服務質量去贏得市場信賴。

有意思的地方在于，以后信托公司提供的服務差異化可能會很大，那時候的信托才是真正地回歸了業務本源，而不是過去同質化的通道業務或融資類信托業務。每個信托公司都有自己獨特的股東背景和資源稟賦，會根據自己的優勢和市場定位來開展業務。

打個比方說，100萬門檻的家庭服務信托一經推出，就有人勸我說國民信托也該趕緊布局，搶占市場。后來我仔細想了一下，如果沒有銀行的渠道以及銀行的配合，信托公司布局家庭服務信托的獲客問題、管理問題都很難解決。

在這一點上，我們和銀行系的信托公司相比有天然的劣勢，不是我們搶先布局就干得比別人好，晚點發力就一定干得比別人差，關鍵在于是否有一個銀行作為戰略合作伙伴。

對國民信托而言，我們要在不斷提升自身服務質量的基礎上，錨定已經取得部分階段性開發成果的細分市場，成為一家精品化的信托機構。未來，我希望大家對國民信托的印象是一家“專業化、小而優”的信托機構，不追求“大而全”，只要大家認為我們在某一個專業領域做得很出色，例如近年來的破產重整信托，我覺得就足夠了。

《21世紀》：要大力發展服務信托，政策方面，你還有哪些建議？

肖鷹：服務信托對資本金的要求不高，就好比會計師事務所和律師事務所不需要很高的資本金一樣。資本金的目的本來是為了抵御資金風險，如果在監管評級里面把資本金看得很重，實質上還是鼓勵信托去干資金業務，所以，我建議監管政策層面，減少對服務信托的資本金要求。

我從來沒有期待國民信托的資產規模沖到行業前十，實際上我對股東增資都沒有過多要求，因為如果按照服務信托的發展方向走下去，國民信托的凈資產與資本實力還是能夠滿足目前業務發展要求的。

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