3月24日，人瑞人才CEO張建國先生與德勤中國合伙人陳嵐女士聯袂做客知名人力資源媒體HRflag《旗思妙談》直播間，與法國里昂商學院全球人力資源與組織創新中心聯席主任、HRflag執行董事唐秋勇先生一同就日前發布的《產業數字人才研究與發展報告（2023）》（以下簡稱《報告》），以及當前中國企業數字化轉型的人才挑戰等話題展開精彩對話。

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在此次對話中，張建國先生和陳嵐女士分別就我國數字人才稀缺現狀、數字化時代的組織模式與人力資源管理策略以及企業如何走出數字化轉型發展瓶頸等問題進行了深度剖析，并給出了詳細的解決方案。以下是此次對話的部分精彩觀點摘要。

唐秋勇：能否分享和解讀一下這本《報告》的重點內容以及核心洞察？《報告》中提到中國的數字人才是高度稀缺的，數字人才的稀缺或者說結構性短缺的卡點在哪里？在智能制造、金融、醫藥、零售等一些重要產業中，數字化的人才稀缺處于一個怎樣的狀態？

張建國：《產業數字人才研究與發展報告（2023）》是對互聯網、智能制造、智能汽車、人工智能、金融等11個重點產業的數字人才發展的全面梳理與分析。從行業分類來看，主要包括數字產業化和產業數字化兩個方面。數字產業化基于數字技術、數據要素形成的經濟活動，本質上是現代信息技術的市場化應用；產業數字化是利用現代信息技術對傳統產業進行改造，比如汽車行業、制造業、金融行業等目前都在進行數字化的變革與轉型。這本報告對相關行業的數字化人才稀缺現狀有較為深入的研究，對各行業企業能帶來一定的幫助。

陳嵐：數字產業化和產業數字化對于復合人才的需求是不一樣的。我們在對11個重點行業進行調研時發現，數字化人才都是短缺的，包括數量上的短缺和供需不匹配帶來的短缺。我們把數字化的人才分為數字領軍人才、數字管理人才、數字技術人才和數字應用人才。比如零售行業的數字化轉型，原本需要更多的是數字應用人才，但隨著行業的加速迭代，場景逐漸智能化和信息化，數字管理人才和數字技術人才的需求大大增加。而這兩類人才更愿意進入互聯網行業而不太愿意去零售行業，這時人才需求的類型發生轉變，供需不匹配造成了人才的短缺。

唐秋勇：《報告》中提到數字化時代的新的組織模式中，企業的組織形態呈現五個特征：去中心化、去權威化、去邊界化、去層級化、去戒律化。發生“五去”變化的真正原因是什么？未來會帶來哪些影響？這種人與組織的變化可能對于人力資源管理模式產生哪些影響？

張建國：我認為主要有兩方面原因，一是技術的革新改變了行業競爭格局，企業很難分清競爭對手是來自行業內的還是行業外的，企業必須改變組織模式適應外部競爭；二是為了完成某項任務，企業組織中的成員可能來自不同的部門，他們之間沒有明確的管理與被管理的關系，而是基于組織目標去快速完成各自的任務，這使得企業的組織模式發生很大變化。企業想要進行有效管理，必須遵循“五去”的特點，否則企業經營效率和決策的準確性，都會受到很大影響。這種人與組織的變化對于人力資源管理模式也會帶來很大改變。對于企業而言，不能把人力資源管理問題簡單看做一個職能部門的工作，而是要用經營的思維思考問題，將人力資源管理轉化成人力資本管理，企業要關注人的投入產出比，思考如何激發人的主動性和創造性，最大程度發揮人力資源價值。

陳嵐：我認為組織模式發生這樣的變化和新一代的人才特點也有關。現在的人才掌握的技能越來越清晰，他們未來的職業生涯是以技能為驅動的，平臺和品牌對于他們的吸引力在逐漸減弱。

我認為提出人力資本管理這樣的概念是非常有前瞻性的，如果把人力的培養當作投資，要有長期主義這樣一個理念，德勤很多10年以上的員工也是秉持著這樣一個理念去做的。講到人和組織的關系，有個很有意思的現象：以前在公司大家叫老板就叫老板，有的時候叫老大，這體現了一種服從和雇傭關系；后來將老板稱呼為老師，這其實體現出組織中有一個學習的氛圍，大家是共同成長、共同學習的關系，大家一起將平臺建設好的長期主義的理念。

唐秋勇：《報告》中提到數字時代的六大領導力包括：使命愿景感召力、跨界融合的領導力、開放包容的心態、競合在生態戰略思維、分享賦能領導方式、自我批判呼與自我突破的品格。那么如何培養這些適合在數字時代生存的和發展的重要領導能力呢？

陳嵐：德勤一直比較看中領導力的培養，有一個專門的領導力培訓課程，其中包含關于數字技術的相關內容。德勤會幫助不同級別領導者理解數字經濟的相關背景和發展情況，也會及時更新人才所需的技能信息。這樣企業領導在未來選擇人才時，就會有更加精細化、個性化的設定；另外德勤也把數字化領導力的維度放在評價體系中，領導力的晉升也會有明確的標準。

張建國：除了學習一些專業的課程，企業高層管理者首先要從理念上進行改變，另外還要在學習過程中不斷修煉，有自我批判的品格，這樣才能實現自我超越、不斷進行創新，突破企業成長的瓶頸。

唐秋勇：我從《報告》中了解到，過去對于人才的優秀與否提出了一個“π”型人才的概念，π下面的兩豎指兩種專業技能，上面的一橫指能將多門知識融會應用。《報告》又創新性地提出一個“井”型人才的概念，不僅要有軟性技能，還要有數字技能。顯而易見無論是人瑞還是德勤，都認為數字技能是未來人才必備的技能。請兩位專家為我們簡單的詮釋一下，未來核心的數字技能主要有哪些？

張建國：“井”型人才在原來“π”型人才基礎上增加了兩個要素，一個是軟性技能，包括戰略性思考和業務管理能力、溝通協作能力、學習能力；另一個是數字能力，包括對數字化知識和技能掌握的“廣度”以及對某些領域的數字化知識和技能的“深度”掌握。《產業數字人才研究與發展報告（2023）》也對每個行業需要的“井”型人才提出了具體的標準。

陳嵐：數字技能不能限定于掌握某項具體的數字技術工具或編程語言，更多的是要擁有學習的心態，企業管理者也要學習如何利用擁有不同數字技能的人才。

唐秋勇：對于企業中層以上的領導人員，除了做一些系統化的素質技能的提升或戰略方面的培訓，還有哪些渠道可以快速、低成本地緩解企業數字化發展瓶頸？

陳嵐：很多傳統行業在數字化轉型過程中，人才技能和業務場景無法有效結合。想要解決這個問題，企業首先要明確在具體的業務場景中到底需要擁有哪些數字技能的數字人才。獲取數字人才主要有兩個渠道，一是時間成本和經濟成本都比較高的外部招聘，二是企業也可以定向培養適合自己的數字技術人才，從而解決業務上遇到的困難。

張建國：企業要想解決數字化人才的問題，一定要站在戰略高度來思考。因為數字化轉型是整個業務模式思維的轉變，是運營模式自上而下的轉變，會對企業的成敗起到決定性作用，企業領導一定要足夠重視。具體到管理方法上，可以采取多元化的用工模式，核心人才自己培養或者從外部招聘，基礎性人才可以采取外包的方式。“不求人才為我所有，但求人才為我所用”，企業要有這樣一種開放、共享的思維，這對于解決人才短缺是一個很好的方式。

本文來源：財經報道網

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