作 者丨謝澤鋒

(資料圖)

華商韜略出品丨ID：hstl8888

音 頻丨點擊小程序邊聽邊看

成立五周年之際，瑞幸營收破百億，首次實現(xiàn)全年盈利，重塑了中國咖啡行業(yè)的整體格局。

盡管外部環(huán)境不佳，但其2022年的各項財務指標全方位向好，特別是全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈，且突破11.56億元；全年凈收入突破百億規(guī)模。

可以看出，瑞幸已經(jīng)駛?cè)肓朔€(wěn)健增長的航道。

從置之死地，到起死回生，再到行業(yè)標桿，瑞幸真實地書寫了一部商業(yè)教科書中都難以找到的經(jīng)典案例。

外界將瑞幸的逆風翻盤看做商業(yè)奇跡，但回顧過往三年，瑞幸的成功不是偶然，而是自身蛻變的必然結(jié)果。

瑞幸仍在頑強地生長。

根據(jù)3月2日晚發(fā)布的最新財報，瑞幸2022年Q4總凈收36.95億元，同比大增51.9%；自營門店同店銷售增長率9.2%。美國會計準則（GAAP）下收獲營業(yè)利潤3.132億，營業(yè)利潤率8.5%；去年同期為虧損1.208億元。

得益于全年的優(yōu)異表現(xiàn)，瑞幸2022年的收入規(guī)模突破百億元大關，成為中國有史以來首家百億級咖啡企業(yè)。

▲來源：瑞幸官方

2022年，瑞幸總凈收入達到132.93億元，同比勁增66.9%；自營門店同店銷售增長率為20.6%；自營門店門店層面利潤率也保持在26.4%的高水準，同比提升6.2個百分點。

目前，中國本土餐飲企業(yè)，能夠躋身百億收入陣營的屈指可數(shù)，數(shù)據(jù)可查的僅有火鍋行業(yè)的海底撈。

更為關鍵的是，過去一個財年，美國會計準則（GAAP）下瑞幸實現(xiàn)營業(yè)利潤11.562億元，經(jīng)營質(zhì)量顯著提升。這是一個標志性的轉(zhuǎn)折點，一方面證實其商業(yè)模式的可持續(xù)盈利能力；另一方面，也讓資本市場打消了諸多顧慮。

跟蹤瑞幸近一年的表現(xiàn)，其自去年一季度經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)正后，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)步回升，成功邁入穩(wěn)健增長的常態(tài)化發(fā)展階段。

當下，投資者已經(jīng)不再為瑞幸的業(yè)績擔憂，而是一致期待其表現(xiàn)能有多好。從2019年虧損，2021年減虧，2022年盈利，僅僅三年，瑞幸就完成自我救贖。

進入粉單市場后，瑞幸股價連創(chuàng)新高。2023年開年后，乘著中概股強勢反彈的東風，業(yè)績加持的瑞幸一路狂奔，最高漲至3月2日收盤的32美元/股。

32美元的股價，已經(jīng)比當年在納斯達克17美元的發(fā)行價，超出88%。投資者用真金白銀的行動證明，瑞幸遠比三年前更加優(yōu)秀。

相比來看，受外部環(huán)境影響，星巴克2023年第一財季（2022年10月-12月）在中國市場的營收為6.22億美元（42.18億元人民幣），同比下降31%，同店銷售額亦下滑29%。

同店銷售額是評估咖啡館生意的關鍵指標，重要性類似于翻臺率之于火鍋店。

瑞幸的同店銷售額依然保持增長，證明其擁有了應對不利因素的頑強生命力。

瑞幸的月均交易客戶數(shù)已經(jīng)從2021年一季度不到900萬，躍升到2022年第四季度2460萬的水平。月均交易數(shù)可以類比為互聯(lián)網(wǎng)的月活人數(shù)（MAU），是咖啡店創(chuàng)收的流量來源，而瑞幸的這一數(shù)字還在快速增長。

▲來源：瑞幸官方

過去一年，瑞幸新開了2190家門店，總門店數(shù)量達到8214家，同期，星巴克中國門店6090家。瑞幸門店比星巴克多出2124家。這意味著，瑞幸多了2000多個觸達點，預示著更強的業(yè)績彈性。

▲來源：瑞幸財報

進入2023年，瑞幸開店加速，僅一月份就新增478家，要知道去年四季度新開門店數(shù)為368家，瑞幸單月開出了以往季度拓店速度，今年還要實現(xiàn)第一個“萬店目標”。

隨著店面的擴張，交易用戶的攀升，瑞幸問鼎中國市場似乎只剩時間問題。

過去三年，全行業(yè)面對著共同的外部環(huán)境，瑞幸也遭受了影響，但表現(xiàn)出更強的抗壓力。

據(jù)瑞幸咖啡CFO安靜透露，在四季度，瑞幸經(jīng)歷了單日臨時關閉約1500家門店的閉店高峰；在此背景下，瑞幸第四季度自營門店同店銷售增長率為9.2%，如果剔除去年年底受外部環(huán)境影響較大的北京和上海，公司同店銷售增長率達兩位數(shù)。

“這證明了瑞幸咖啡有效和極有韌性的商業(yè)模式。”正如公司董事長、CEO郭謹一在投資者交流會上所言。逆風前行，源于瑞幸獨特的商業(yè)策略。

2022年，瑞幸繼續(xù)壓實商業(yè)模式中的“人、貨、場”三大支柱，鞏固領先地位。“人”的角度，跨界聯(lián)名韓美林、JOJO等知名IP，受到消費者青睞，品牌勢能再次提升。

“貨”的層面：瑞幸全年共推出近140個新SKU，新飲品就達上百個；這其中既包括生酪拿鐵等爆款系列，也包括天堂莊園、瑰夏等專業(yè)級的SOE系列，堅持“專業(yè)+好喝”的產(chǎn)品策略，瑞幸滿足了不同咖啡愛好者多元需求。

“場”的維度：瑞幸年底擁有門店數(shù)達8214家，第四季度凈增368家，保持城市覆蓋的密度和門店數(shù)量的廣度，與競爭對手拉開距離。

門店規(guī)模擴張的同時，提升經(jīng)營效率，那么企業(yè)收入和盈利能力自然得到改善。

相比主打“第三空間”的大店模式，瑞幸模式效率更高，運營成本都要低出不少。

另一方面，瑞幸采取的“自取+外送”模式，更加靈活。在疫情的影響下，主打“第三空間”氛圍感的咖啡館受到重創(chuàng)時，瑞幸應對不利環(huán)境的抗壓能力更強。

這種消費習慣一旦養(yǎng)成，就很難輕易轉(zhuǎn)變。今天，人們更加注意社交距離和健康，生活節(jié)奏加快使得“快咖啡”消費備受青睞，已成為時下主流。

過去的三年，瑞幸一方面經(jīng)歷了內(nèi)部陣痛的蛻變，另一方面，扛住了外部環(huán)境的洗禮。

瑞幸的方法論則是以數(shù)字化技術(shù)貫穿全鏈路，強化產(chǎn)品、運營、品牌壁壘，持續(xù)推進核心競爭力建設。為客戶提供“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”的咖啡產(chǎn)品。

上游供應鏈，今年2月20日，瑞幸啟動“全球?qū)ざ怪谩薄Ｍ瑫r邀請WBC世界咖啡師大賽冠軍安東尼·道格拉斯領銜，深入全球咖啡產(chǎn)區(qū)，深耕種植、采收、生豆處理、品質(zhì)把控等各個環(huán)節(jié)。以冠軍的標準甄選高品質(zhì)咖啡豆。

目前，瑞幸咖啡豆的“采購倉”已拓展至中國云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬、危地馬拉六大產(chǎn)區(qū)。

與此同時，2021年瑞幸咖啡首個全產(chǎn)線自動化智慧型烘焙基地在福建投產(chǎn)。去年年底，其第二家全自動化智慧型烘焙基地也在江蘇昆山破土動工，預計2024年建成投產(chǎn)，彼時瑞幸將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網(wǎng)絡，確保向門店供應更高品質(zhì)、更新鮮的咖啡豆。

上游掌握高品質(zhì)原料，中游打造烘焙基地，瑞幸立志于把控高品質(zhì)咖啡的生命線。加上下游不斷擴張的門店，“從種子到杯子”，瑞幸將一杯好咖啡傳遞到用戶手中。

不同于茶的香，酒的醇，咖啡自帶酸苦，曾讓咖啡創(chuàng)業(yè)能否在中國走通，打上了一個巨大的問號。

瑞幸團隊研究發(fā)現(xiàn)，拿鐵咖啡是國人口味和咖啡飲品平衡的“最大公約數(shù)”。從隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵再到生酪拿鐵，瑞幸締造了一代代爆款，證實其產(chǎn)品策略的成功不是“幸運”，而是“實力”。

這背后，其實是瑞幸長期以原生數(shù)字化能力，打造出創(chuàng)造好產(chǎn)品的機制，包括從規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架-反饋等等全鏈路的研發(fā)體系。

“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。我們會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。”正如瑞幸高級副總裁、產(chǎn)品線負責人周偉明所說，“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制。”

去年10月上線的生酪拿鐵，上市首日銷量破131萬杯，首周突破659萬杯，一舉打破了瑞幸新品歷史銷量紀錄。

掌握可持續(xù)推出“爆品”的密碼，瑞幸在“大拿鐵時代”乘勢起飛。

運營層面，瑞幸將智能化管理體系深入骨髓，覆蓋供應鏈-門店運營-研發(fā)新品各環(huán)節(jié)。借助柔性供應鏈，門店需求和倉儲配送提前預知，快速響應；而門店采用標準化制作流程，既能保證飲品品質(zhì)，又能提升效率。

對于用戶，瑞幸側(cè)重打造流量生態(tài)。有數(shù)據(jù)顯示，瑞幸超過70%的業(yè)務是通過App交易，加上公眾號、小程序、微信社群，瑞幸自有渠道客流占比超過95%。

瑞幸去年累計消費客戶數(shù)近1.35億，月均交易客戶數(shù)為2160萬，基于這一“大私域流量池”，瑞幸得以真正實現(xiàn)C2M式的產(chǎn)品研發(fā)，并持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營和銷售策略。

門店是咖啡企業(yè)的先遣隊，瑞幸以“自營+聯(lián)營”為雙輪驅(qū)動。郭謹一指出：“前者覆蓋一二線城市，后者主要覆蓋低線城市，通過合理的開店節(jié)奏和一致的標準，持續(xù)在一二線加密，在低線快速下沉。”

要知道，更廣闊的下沉市場對咖啡消費的需求強烈，也引得各家企業(yè)激烈爭搶。為此，去年底，瑞幸重啟了新一輪合作伙伴的招募，覆蓋9省41個城市；今年1月招募擴大到15個省80個城市，其中不乏欽州、佳木斯、松原、通遼、普洱等四五線城市。

今年春節(jié)，小紅書一位網(wǎng)友發(fā)帖稱，縣城里新開的一家瑞幸，開業(yè)前三天平均日訂單量超500，第一天就有900多單。顯然，瑞幸咖啡的火熱也延續(xù)到了下沉市場。

瑞幸的財報也印證了這一說法，其聯(lián)營門店在2022年收獲30.69億元，同比狂飆135%，增速要超過自營門店。

在下沉市場，瑞幸已經(jīng)搶先占領消費者心智。2022年底，瑞幸聯(lián)營門店達到2562家，這些快速增長的店面，成為瑞幸獲得新增量的排頭兵。

隨著一線加密，下沉滲透，兩者高效互補，形成更快的擴張，更大的規(guī)模，更廣的觸達，推動瑞幸的商業(yè)飛輪良性運轉(zhuǎn)。

經(jīng)過三年洗禮，瑞幸和星巴克穩(wěn)居頭部。

那么，新進入者是否還有機會復制一個瑞幸？或者復制5年前，只靠低價和補貼，就能打開一條生路的模式？

答案是否定的。

當下，第一集團軍的優(yōu)勢已經(jīng)穩(wěn)固，咖啡市場開始呈現(xiàn)馬太效應，強者愈強，資本要想再扶持下一個瑞幸“希望渺茫”。

不同于茶飲，消費習慣幾乎不需要培養(yǎng)；咖啡飲品，無論是功能、口味，還是原料，供應鏈、產(chǎn)品打磨，乃至門店從業(yè)者的職業(yè)素養(yǎng)都和茶飲賽道不同。沒有過硬的產(chǎn)品力，僅靠低價很難俘獲忠實的擁躉。

所以，消費者認同或選擇一個品牌，不再是單一只考慮低價，而會綜合考慮多種因素。

如今，咖啡賽道內(nèi)卷大戰(zhàn)迅速鋪開，低價搶客愈發(fā)明顯。高冷的星巴克也開始自降身段，變相打折，或發(fā)放優(yōu)惠券。

市面上充斥著繁多的5元、8.8元的產(chǎn)品，但低價很難保證現(xiàn)磨咖啡的品質(zhì)，更無法滿足咖啡愛好者的需求。長遠來看，更是對整個咖啡市場的破壞。

咖啡市場廣闊，但咖啡其實是一門慢生意，就像研磨一杯好咖啡，需要匠人一般的恒心和精益求精的精神，反觀當下的咖啡創(chuàng)業(yè)者，許多人還是秉持著資本式的“快打旋風”。

只有當品牌和產(chǎn)品品質(zhì)站住腳跟，單店盈利模式成立后，不斷開店才可以實現(xiàn)商業(yè)正循環(huán)。否則也是開的越多，賠錢越多。

新晉品牌前期開店需要資本持續(xù)“輸血”，而咖啡消費的價格中樞卻在不斷下移，營運成本更高的小品牌，很難再有盈利空間。

如果在創(chuàng)業(yè)期，一味擴店，資金枯竭后，不免淪為行業(yè)繁榮中的炮灰。

還有些初創(chuàng)品牌，以加盟模式跑馬圈地，但自營模式都還未跑通，更難言讓合作伙伴受益，被割韭菜或遲遲未盈利的加盟商不在少數(shù)。

目前，全國化運營能力得到驗證的僅有瑞幸和星巴克，在這樣的格局下，初創(chuàng)品牌難以“出圈”。

試圖“用瑞幸的方法打敗瑞幸”，只能是奢望。

目前，一二線趨于飽和，下沉市場激戰(zhàn)正酣，優(yōu)質(zhì)點位資源稀缺。在這樣的背景下，瑞幸開店更加精細化，從開更多的店，到開更多“高質(zhì)量”的店。

比起“量”，瑞幸更注重品牌下沉的“質(zhì)”，單店能否盈利是首要考慮的因素。

這背后，離不開瑞幸的智能化選址。

所謂的“高質(zhì)量”門店，既包括前期選址的位置、人流預估，還包括開店后的單量、人效、坪效、高質(zhì)量的運營管理水平，保證出品一致性等等。

2022年第四季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率在極端環(huán)境下仍能有9.2%，證實瑞幸的數(shù)字化成效顯著，的確遴選出了那些資源稟賦更強的門店。

如今，瑞幸門店規(guī)模碾壓對手，產(chǎn)業(yè)鏈完備，爆品迭出，品牌和品質(zhì)過硬，坪效和成本突出，運營經(jīng)驗領先。

實踐出真知，時間已經(jīng)證明，瑞幸并非一時的“網(wǎng)紅”，而是持續(xù)高品質(zhì)輸出的實力派。

短期勝利看業(yè)績，但長期勝利靠的是價值主張。

經(jīng)過兩年多時間的努力，瑞幸咖啡已于去年早些時候完成海外債務重組，海外投資者相關的訴訟和解也接近尾聲，標志瑞幸基本實現(xiàn)了與歷史問題的徹底切割。

新的管理層履新后，首要任務，就是推動公司使命、愿景、價值觀的全面革新，讓“求真務實”的價值理念成為瑞幸從上至下的共識。

郭謹一曾在投資者交流會上介紹自己時稱：“我的名字叫郭謹一，謹言慎行的謹，表里如一的一。”

可以看出，將誠信作為立業(yè)之本，已經(jīng)深入瑞幸的骨髓。

正確的價值觀是企業(yè)革新的根本，是企業(yè)長期發(fā)展的核心動力。瑞幸從戰(zhàn)略到策略，從機制到文化，實現(xiàn)了全面的轉(zhuǎn)變。

對于財務披露，光有鐵的紀律還不夠，瑞幸正用新的技術(shù)為財務真實可信戴上“金鐘罩”。

去年二季度起，瑞幸將區(qū)塊鏈技術(shù)引入公司的運營和財務數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，成為整個餐飲行業(yè)的先行者。

眾所周知，區(qū)塊鏈技術(shù)擁有不可篡改、可追溯、可多方查驗等特點，對關鍵環(huán)節(jié)和重要數(shù)據(jù)進行實時上鏈存儲，瑞幸的財務及業(yè)績數(shù)據(jù)的可信度將得到極大強化。

去年11月，瑞幸向外公布了首份公司治理報告——《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》，透過這份自我剖析透的報告，可以窺見瑞幸的三年蝶變。

上至價值觀的頂層設計，下到模式、策略和運營等層面的全盤性變革，瑞幸咖啡在短時間內(nèi)，完成了由“傳統(tǒng)民營企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)治理模式”的轉(zhuǎn)型，也徹底告別了過往戰(zhàn)略分散、過度擴張的問題。

放眼未來，在瑞幸的帶領下，中國咖啡市場規(guī)模快速擴容，有預測認為，2025年中國咖啡行業(yè)有望達到萬億規(guī)模，未來五年的復合增速高達27.22%。

而瑞幸當前也僅剛突破百億體量，前景廣闊。別忘了，龐大的下沉市場還是一片藍海。

挺進百億，全年盈利，2022年的財報標志著，瑞幸和過去徹底翻篇，完全走出了陰霾。

如今，重塑筋骨后的新瑞幸，正向著世界級的咖啡品牌前進。

本文來源：財經(jīng)報道網(wǎng)

關鍵詞：