12月30日，美的集團(tuán)發(fā)公告，公司董事兼副總裁殷必彤離任。家電行業(yè)以外聽(tīng)過(guò)他名字的人不多。但在我看來(lái)，他發(fā)起的“T+3”運(yùn)營(yíng)模式，是家電行業(yè)伴隨地產(chǎn)進(jìn)入“白銀時(shí)代”與“黑鐵時(shí)代”階段最重要的變革。也正因“T+3”模式，使美的集團(tuán)在第二曲線（工業(yè)自動(dòng)化、樓宇設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等To B業(yè)務(wù)）成長(zhǎng)起來(lái)之前，維持住了第一曲線（家電業(yè)務(wù)）平穩(wěn)增長(zhǎng)。

一、“T+3”為美的帶來(lái)了什么？

“T+3”起源于小天鵝，也就是洗衣機(jī)事業(yè)部（2013-2016），隨后在家用空調(diào)事業(yè)部（2017-2021）又做了一遍。兩個(gè)事業(yè)部代表了兩種行業(yè)場(chǎng)景：洗衣機(jī)是滲透率已經(jīng)到達(dá)天花板、弱季節(jié)性產(chǎn)品；家用空調(diào)是滲透率處于中高水平，強(qiáng)季節(jié)性產(chǎn)品。

【資料圖】

從財(cái)務(wù)績(jī)效看，是兩個(gè)事業(yè)部盈利與ROE的高速增長(zhǎng)。美的集團(tuán)沒(méi)有單獨(dú)披露家用空調(diào)事業(yè)部的數(shù)據(jù)。但從小天鵝的報(bào)表可以一覽“T+3”帶來(lái)的改變：2013-2018年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)22%，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)35%，ROE從10.9%增長(zhǎng)到24.3%；從市場(chǎng)表現(xiàn)看，美的系品牌在2015年洗衣機(jī)行業(yè)市場(chǎng)份額一度超越海爾系，在2021年家用空調(diào)市場(chǎng)份額超越格力。

二、“T+3”的底層商業(yè)邏輯

“T+3”的本質(zhì)，是降本增效，而且是面向整條價(jià)值鏈的降本增效。支撐這個(gè)策略的是大家電行業(yè)的幾個(gè)底層商業(yè)邏輯：

1、大家電是一種標(biāo)品。定倍率（零售定價(jià)與出廠成本之間的倍數(shù)）較低，功能價(jià)值大于情緒價(jià)值。世界上絕大部分龍頭標(biāo)品企業(yè)的優(yōu)選戰(zhàn)略都是通過(guò)超大規(guī)模與極致效率，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

2、無(wú)論在2013年的洗衣機(jī)行業(yè)，還是2016年的空調(diào)行業(yè)，美的所面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局都是類似的：由于歷史積累的產(chǎn)品口碑和品牌力不如海爾洗衣機(jī)/格力空調(diào)（家電品牌力相關(guān)的文章可參考鏈接），因此這兩個(gè)事業(yè)部在當(dāng)時(shí)都無(wú)法通過(guò)高溢價(jià)獲得較高的毛利率與凈利潤(rùn)率。產(chǎn)品力與品牌力的提升是一個(gè)道阻且長(zhǎng)的過(guò)程，而通過(guò)提升效率降成本是趕超者的短期最優(yōu)策略。

3、無(wú)論是廠家還是經(jīng)銷商，判斷“賺不賺錢”的標(biāo)準(zhǔn)，不是凈利潤(rùn)率，而是ROE（凈資產(chǎn)收益率）。財(cái)務(wù)領(lǐng)域有一個(gè)黃金公式用來(lái)拆解ROE，即杜邦公式：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)（財(cái)務(wù)杠桿）；中國(guó)自古以來(lái)所有生意人最質(zhì)樸的愿望是：貨如輪轉(zhuǎn)、一本萬(wàn)利。“一本萬(wàn)利”其實(shí)就是對(duì)于高凈資產(chǎn)收益率的訴求，而“貨如輪轉(zhuǎn)”其實(shí)就是通過(guò)對(duì)高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的訴求去實(shí)現(xiàn)高ROE。“T+3”的一個(gè)核心理念，就是在從供應(yīng)商到消費(fèi)者的價(jià)值鏈上，擠出每個(gè)環(huán)節(jié)的水分，從而實(shí)現(xiàn)提升周轉(zhuǎn)，降低成本，提升銷售利潤(rùn)率，最終實(shí)現(xiàn)ROE的提升。

4、無(wú)論格力、美的、海爾，都是靠大規(guī)模制造與大規(guī)模分銷起家。在當(dāng)時(shí)，線下的分銷業(yè)務(wù)是基本盤(pán)。大概從2013年開(kāi)始，電商渠道崛起，大家電的線上滲透率逐步提升。如果品牌方想要獲得更大的份額就必要要在電商渠道快速增長(zhǎng)去搶占份額。早期的線上消費(fèi)者主要是價(jià)格敏感型，喜歡低價(jià)。因?yàn)榻灰祖溌范蹋放品阶龅蛢r(jià)盈利也不錯(cuò)。但對(duì)于格、美、海這類做線下分銷起家的品牌來(lái)說(shuō)，直接在線上做低價(jià)就會(huì)“大水沖了龍王廟”，沖擊線下渠道商利益，動(dòng)搖自己的生意基本盤(pán)。美的很早就想清楚了一件事：如果要在線上撒開(kāi)腿跑，那么必須要提升線下的流通效率，降低線下流通成本，讓線下零售價(jià)降下來(lái)的同時(shí)，流通環(huán)節(jié)的利益可以得到保障。

由于效率的提升與浪費(fèi)的減少，使得美的洗衣機(jī)和空調(diào)都可以在不影響盈利的情況下，通過(guò)大幅降價(jià)收割市場(chǎng)份額。2015年洗衣機(jī)的份額提升主要是通過(guò)降價(jià)搶奪了大量二線品牌的份額實(shí)現(xiàn)的，而2018-2021年空調(diào)的份額提升主要是通過(guò)在電商渠道的搶先一步，搶在格力之前吃下了大部分增量市場(chǎng)。

三、“T+3”是什么？

大多數(shù)人理解的“T+3”是“需求為導(dǎo)向的以銷定產(chǎn)，且能實(shí)現(xiàn)快速滿足的產(chǎn)銷模式”，也就是行業(yè)大白話所說(shuō)的：“快速交付”、“不壓貨”、“高周轉(zhuǎn)”。

但真正的“T+3”是一種更大的經(jīng)營(yíng)理念，是“通過(guò)高效協(xié)同，以產(chǎn)銷銜接為主軸實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈卓越運(yùn)營(yíng)”。

總結(jié)下來(lái)，“T+3”的打法可以分為3塊：前端防雜、中間治亂、后端減重。

1、前端防雜。很多人以為搞“T+3”一上來(lái)就是優(yōu)化產(chǎn)銷協(xié)同，做S&OP平衡，其實(shí)不然。要知道供應(yīng)鏈效率的降低往往源自市場(chǎng)一線的混亂需求，因此需要從源頭去減少業(yè)務(wù)的復(fù)雜度與需求波動(dòng)。而源頭的“雜”來(lái)自兩方面：過(guò)多的SKU，過(guò)多的銷售層級(jí)。

1）精簡(jiǎn)SKU：在銷售團(tuán)隊(duì)眼中，SKU是多多益善的。因?yàn)槊總€(gè)新的SKU都代表了對(duì)一個(gè)細(xì)分需求的滿足，可以獲得更多的銷售與盈利機(jī)會(huì)。但SKU的效能是邊際效用遞減的，過(guò)多的長(zhǎng)尾SKU會(huì)導(dǎo)致研發(fā)與生產(chǎn)效率的降低，對(duì)長(zhǎng)尾SKU銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)也容易造成冗余庫(kù)存，浪費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和營(yíng)銷成本。所以美的做“T+3”，通常是一上來(lái)就大刀闊斧砍SKU，按每年30%的比例連砍2年。期間也會(huì)同時(shí)上市新品，但基本是“上一退二”。引入了新的指標(biāo)體系去評(píng)估SKU效能。同時(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化設(shè)計(jì)，降低核心零部件數(shù)量，為提升零部件周轉(zhuǎn)率打下基礎(chǔ)。

下圖是2017年內(nèi)部組織的面向銷售團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的“標(biāo)準(zhǔn)化教育展”。讓一線人員親眼感受由于需求的無(wú)序膨脹，導(dǎo)致的核心零部件劇增。改革后，核心零部件的型號(hào)基本砍掉了一半以上。

2）渠道變革：一般來(lái)說(shuō)，家電企業(yè)和消費(fèi)者之間一般隔了3層：省級(jí)銷售公司、代理商（市縣級(jí)）、經(jīng)銷商（門店）。在每一個(gè)層級(jí)之間都會(huì)發(fā)生貨權(quán)轉(zhuǎn)移。跟隨商流的貨權(quán)轉(zhuǎn)移，物流與資金流也會(huì)同步發(fā)生變化。在行業(yè)的高增長(zhǎng)年代這并不是問(wèn)題，但隨著市場(chǎng)的飽和，需求不足導(dǎo)致的過(guò)度預(yù)測(cè)，就會(huì)體現(xiàn)為每個(gè)環(huán)節(jié)額外的倉(cāng)儲(chǔ)與資金成本，這些都是在流通環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費(fèi)。

于是，渠道的扁平化便提上了日程。具體做法是將商流（貨權(quán)轉(zhuǎn)移）從4次變成3次。之前的商流路徑是：總部賣給銷售公司---銷售公司賣給代理商---代理商賣給經(jīng)銷商---經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者，合計(jì)4次貨權(quán)轉(zhuǎn)移。改革后是在商流層面跳開(kāi)代理商，總部賣給銷售公司---銷售公司賣給經(jīng)銷商---經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者，合計(jì)3次貨權(quán)轉(zhuǎn)移，代理商從原來(lái)的賺買賣差價(jià)變?yōu)閽昶放品?wù)費(fèi)（如門店形象管理）。銷售運(yùn)營(yíng)上，也實(shí)施了更精細(xì)化化管理。比如：通過(guò)強(qiáng)行縮減倉(cāng)庫(kù)面積倒逼工廠、渠道提高周轉(zhuǎn)；提倡“勤進(jìn)快銷”，將下單和促銷由大規(guī)模低頻率改為小規(guī)模高頻率；物流上通過(guò)統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，實(shí)現(xiàn)全渠道一盤(pán)貨，減少流通環(huán)節(jié)中倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。

關(guān)于白電龍頭渠道變革有很多分析文章，我這里就不詳細(xì)展開(kāi)了。目前我在雪球上看到的講得比較透徹的，是@滾一個(gè)雪球?qū)懙摹陡窳﹄娖鳎菏迥旰蟮亩胃锩罚扑]一讀。

2、中間治亂。是對(duì)需求波動(dòng)的精準(zhǔn)識(shí)別與管理。主要體現(xiàn)在通過(guò)高度的渠道與物流數(shù)字化高效捕捉信息，以及嚴(yán)格的進(jìn)銷存管理體系。除了通過(guò)安得物流的LMS與WMS系統(tǒng)，將實(shí)物流、信息流完全拉通，實(shí)現(xiàn)更低渠道庫(kù)存、更少物流環(huán)節(jié)、更快周轉(zhuǎn)效率、更少資金占用。還通過(guò)CCS和美云銷拉通商流信息。使得工廠在做供應(yīng)鏈決策的時(shí)候，信息會(huì)更加充分。有了數(shù)據(jù)的支持，就能執(zhí)行更嚴(yán)格的進(jìn)銷存管理。

3、后端減重。指的是加強(qiáng)對(duì)于需求波動(dòng)的響應(yīng)。有了數(shù)據(jù)的支持，就能執(zhí)行更嚴(yán)格的制造與供應(yīng)鏈管理。包括對(duì)銷售設(shè)置訂單均衡性（下單不低于時(shí)間進(jìn)度）指標(biāo)，倒逼銷售提升訂單均衡性。對(duì)制造設(shè)置接單率、齊套率指標(biāo)，倒逼制造管理、規(guī)劃能力提升，優(yōu)化產(chǎn)地布局，提高制造柔性。同時(shí)，為了提升效率，還大力清理獨(dú)家供貨、盡可能取消長(zhǎng)線物料（比如進(jìn)口壓縮機(jī)）。

四、“T+3”的弱點(diǎn)是什么？

任何武功都不是萬(wàn)能的，“T+3”也有其弱點(diǎn)。

1、為了提升流通效率，必然會(huì)縮減蓄水池。結(jié)果就是對(duì)市場(chǎng)的快速變化反應(yīng)不足，特別是在空調(diào)這類季節(jié)性產(chǎn)品上。一旦遇上天氣暴熱，很容易出現(xiàn)斷貨。所以為了適應(yīng)空調(diào)行業(yè)的特殊情況，“T+3”在美的空調(diào)的實(shí)施并沒(méi)有當(dāng)年在小天鵝那么徹底，還是做了部分妥協(xié)，容忍壓貨的存在。

2、標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的矛盾。我覺(jué)得小天鵝在落地“T+3”的時(shí)候，深得大眾汽車的平臺(tái)化精髓。通過(guò)“內(nèi)同外不同”的邏輯，在不影響供應(yīng)鏈效率的情況下，衍生出大量的SKU服務(wù)于不同的品牌。很多人抱怨保時(shí)捷卡宴，奧迪Q7無(wú)非就是換殼的大眾途銳，其實(shí)美的系的洗衣機(jī)也是如此。研發(fā)人員在零部件標(biāo)準(zhǔn)化的考核壓力下，大幅降低了對(duì)差異化結(jié)構(gòu)與零部件的采用，使得產(chǎn)品創(chuàng)新被大大抑制，這也是為何美的系洗衣機(jī)在2015年份額短暫超越海爾系之后，又被海爾甩開(kāi)的原因。效率提升只能解決“活下去”的問(wèn)題，但要長(zhǎng)久“活得好”，還是需要好產(chǎn)品的支撐。

3、對(duì)人的沖擊。2020年冬天，我已經(jīng)去了某電商平臺(tái)工作，和海爾空調(diào)時(shí)任總裁王莉在杭州喝茶聊美的“T+3”。當(dāng)我介紹完整個(gè)框架以后，王總說(shuō)：“美的做的海爾也在做啊，但為何海爾沒(méi)做成功？” 我回答：“因?yàn)槟銈儾粔蚝荨！?/p>

對(duì)美的來(lái)說(shuō)，“T+3”是一場(chǎng)深入骨髓的變革。很多員工將不得不改變自己多年來(lái)習(xí)以為常的商業(yè)思維與工作習(xí)慣。美的內(nèi)部的績(jī)效文化是高目標(biāo)，高激勵(lì)，高威脅，殷總在內(nèi)部也有一句名言：“亂世用重典，矯枉必過(guò)正”。但“三高”的副作用也很明顯，在外部大環(huán)境好的時(shí)候還能掩蓋，外部大盤(pán)增速下來(lái)了往往會(huì)惡化組織中的協(xié)作關(guān)系。因此在過(guò)程中，有大量骨干因?yàn)椴贿m應(yīng)巨大的方向性轉(zhuǎn)變與工作壓力而離職。而很多走過(guò)了那一段歲月，因?yàn)楹脴I(yè)績(jī)而獲得激勵(lì)的人也并不愿意再走一次這樣的路，因?yàn)樾奶哿恕Ｌ子么髅髟凇洞髅鞯男陆?jīng)濟(jì)觀》里面的一句話：所有的獎(jiǎng)賞，如果出發(fā)點(diǎn)是“掌控”別人，終會(huì)成為種種“人生破壞的力量”。

五、“T+3”可復(fù)制么？

簡(jiǎn)單復(fù)盤(pán)了“T+3”的前世今生，其實(shí)很多人關(guān)心的是“T+3”這種模式，在多大程度上可以被復(fù)制到其他企業(yè)。對(duì)這個(gè)問(wèn)題我沒(méi)有確切答案，但我可以列出幾個(gè)要素：

1、供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)為主的標(biāo)品行業(yè)，產(chǎn)業(yè)滲透率高、定倍率低、有大量線下分銷的包袱。我覺(jué)得大廚電、快消的家居清潔（洗滌劑）、啤酒、飲用水、生活紙品、常溫奶都可以用“T+3”再做一遍。

2、有一定數(shù)字化建設(shè)的基礎(chǔ)。因?yàn)椤癟+3”的順利實(shí)施，需要大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。

3、一個(gè)“狠人”總經(jīng)理，和一個(gè)經(jīng)得起折騰、耐造的團(tuán)隊(duì)。

$美的集團(tuán)(SZ000333)$$格力電器(SZ000651)$$海爾智家(SH600690)$

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